Pronóstico

Basado en el análisis anterior, se procedió a definir la Estrategia de Mercado para el primer trienio. Para ello analizamos cada uno de los servicios básicos de la UC : Grado (Licenciaturas), Postgrado y Educación continua, desde las siguientes perspectivas: Tendencias, análisis de los competidores, reacciones esperadas de los mismos e inserción de competidores potenciales.

Nivel de Grado:

Las tendencias observadas en el mercado indicaban un incremento en la demanda de las Carreras de Negocios, Ambientales y de Relaciones Internacionales, aumento de la competitividad y globalización conceptual, mayor exigencia de calidad institucional para todas las organizaciones, en particular para las educativas; crecimiento de la competencia entre universidades privadas, y mayor velocidad de transferencia de los conocimientos teóricos a la práctica.

Al realizar el análisis de los competidores, nos encontramos que compartíamos el aspecto educativo con cinco universidades privadas y dos del estado, las que estaban presentes en el mercado con diferentes carreras. Considerando solamente aquellas que competían con nuestra oferta educativa, analizamos los elementos comunes a dichas instituciones en el año 1995. Listamos los siguientes aspectos.

a. Oferta: las universidades estatales y privadas ofrecían solamente carreras tradicionales vinculadas a Negocios y Administración.

b. Cantidad de alumnos: Entre nuestros competidores, las tres universidades mayores tenían, en las carreras que nos ocupaban, aproximadamente quinientos alumnos cada una.

c. Acceso del alumnado a la tecnología: la posibilidad del uso de tecnología particularmente de computadoras era escasa.

d. Calidad de atención en la comunicación interna: podía calificarse como de tradicional. El servicio a docentes y alumnado se manejaba dentro de los canales formales.

e. Política de comunicación en relación al contexto: era mínima y se limitaba a publicar algún aviso o señalar alguna entrevista esporádica y fragmentada.

f. Segmentos atacados por esta universidades: en el caso de la universidad estatal (UNC) se captaban egresados de quinto año que no trabajaban, atento al tipo de horarios propuestos, que impedían a los alumnos realizar otras actividades. En el caso de las privadas, sobre todo las dos líderes en ese momento, nucleaban preferentemente alumnos de quinto año que no trabajaban, aunque proporcionaban a parte de su alumnado la posibilidad de trabajar y estudiar, por su disponibilidad de horarios en turno vespertino. El régimen semanal de cursado de cualquiera de las universidades privadas era, además, exactamente igual: cinco días por semana, con tres o cuatro hora diarias presenciales.

g. Por último, el recurso humano de nivel docente, provenía exclusivamente de la zona de Mendoza para cubrir todas sus cátedras.

En cuanto a la reacción esperada, considerábamos improbable que las universidades, en particular las privadas, se plegaran rápidamente a una propuesta innovadora aunque era lógico esperar actitudes de renovación en el contexto actual de rápidos cambios. Considerábamos como factible un “aggiornamiento” de cada institución en su propio estilo y en su propio tiempo, esto es, las universidades del estado con movimientos más lentos y dirigidos a un público que en realidad no trabajaría, y las universidades privadas que sí podían atender a un público objetivo con el cual competíamos, aggiornándose para propiciar avances tanto en las formas como en los contenidos.

Respecto de los competidores potenciales que podían aparecer en el mercado, la pregunta era: ¿Quiénes podían establecerse en la región y competir con todas las universidades y en particular con la Universidad de Congreso? A esto respondíamos: O potenciales proyectos de instituciones nuevas a crearse en la región o aquellas que impartían educación a distancia. Un punto determinante a tener en cuenta es la posibilidad de las universidades de dictar cursos de postgrado en todo el territorio del país, mientras que solo se encuentran habilitadas para las carreras de grado y licenciaturas en la estricta zona de competencia asignada.

En el año 1994 se gestionaron ante el Ministerio de Educación dos nuevos proyectos: uno corporativo relacionado con el banco regional más fuerte en esos momentos y una Escuela de Negocios menor, pero con apoyo de una empresa multinacional importante. La probabilidad que se aprobaran era baja teniendo en cuenta la definición del Ministerio de no autorizar universidades nuevas en una misma región. Aprobada la Universidad de Congreso y sumando seis la instituciones en el área, no resultaría fácil para el mismo mercado asimilar una o dos más (CONEAU).

Con referencia a los autorizados para desarrollar educación a distancia, como oferta existía solamente la de la Universidad Católica de Salta en conjunto con Gendarmería Nacional, normalmente limitada a los empleados gendarmes y a una porción de mercado de ciudades alejadas. Era previsible un crecimiento muy limitado en este tipo de oferta.

Es conveniente hacer aquí un análisis del nivel de atractividad de nuestras propuestas. En el caso particular de Grado, todas las carreras que se lanzaban reunían fortalezas. Simultáneamente en carreras donde el recurso humano era clave, y en las que no se requería un gran inversión inicial, se contaba con los recursos aptos para desarrollarlas. El nivel de atractividad en Grado era muy alto y los productos que posicionábamos eran de jerarquía, por lo tanto, los esfuerzos se concentraron allí en el primer año.

Postgrado

Las tendencias, revelaban un incremento sostenido de la demanda en todas las especialidades, mayor exigencia de calidad, el crecimiento de un competencia regional, también el aumento de la oferta a distancia en este tipo de servicios educativos, la aparición en escena de universidades (nacionales e internacionales) asociadas a locales, y una mayor posibilidad de captación de docentes y alumnos extra-región por la modalidad de cursado: dos días de la semana, generalmente viernes y sábado.

La competencia local estaba restringida a quienes efectivamente habían desarrollado cierto nivel de postgrado: las universidades estatales. Sus programas resaltaban por su altísima especialidad y su concentración en Facultades (Medicina, Humanidades y escasamente en Ciencias Económicas) muy poco comunicadas con el medio. En el caso de la Universidad Tecnológica Nacional se habían tomado dos caminos: uno relacionado con las técnicas de gestión, básicamente el tema de Desarrollo de Recursos Humanos en el año 1995, y otros relacionado con Ingeniería; pero en el año 1994, cuando nos lanzábamos, su influencia era relativa.

En cuanto a la reacción esperada de los competidores, estimamos que las universidades estatales por sus características organizativas y sus estilos de decisión, mantendrían su oferta y tenderían a mejorarla pero con cierta lentitud. Las universidades privadas podían propiciar cambios a otra velocidad y hacían prever una hipótesis reactiva sumando alianzas para posicionar mejor sus productos. Respecto de las universidades extra-región, la reacción aparecía como incierta, pero no teníamos dudas respecto de la probable inserción de universidades importantes que quisieran copar el territorio nacional con productos de postgrado. La forma de neutralizar a los competidores se revelaba en una fórmula única: tener el mejor producto (temáticas apropiadas y metodología atractiva), la mejor alianza y el mejor cliente.

Educación Continua

El área de Educación Continua fue definida como el conjunto de actividades académicas que no forman parte de cursos regulares de Grado y Postgrado.

Advertíamos como tendencia central, el incremento de la demanda desde y hacia públicos heterogéneos altamente segmentados y su mayor exigencia de calidad, variedad y creatividad.

El análisis de los competidores incluía una enorme cantidad de organizaciones tales como universidades, consultoras, fundaciones, institutos terciarios, ong’s, organismos gubernamentales, escuelas especializadas, medios de comunicación, por lo tanto nos limitaremos solamente a señalar que la reacción esperada era el crecimiento generalizado de la oferta en todos los niveles y para públicos heterogéneos. Esto nos llevó a considerar un objetivo general: ofrecer una variada oferta de cursos, seminarios, talleres, conferencias sobre temáticas públicas y privadas dirigidas a múltiples segmentos y el objetivo cuantitativo se tradujo en una frase: “Todas las semanas al menos un evento”

Alternativa de acción

Por lo expuesto, la alternativa de acción postulaba:

1. Desarrollo académico de máximo nivel e innovación concentrado primero en Licenciaturas de Grado y luego en Postgrado.

2. Desarrollo de la imagen institucional para legitimar la universidad nueva

2.1. Diseño del logo

El desarrollo gráfico de la imagen para la “Fundación de

Congreso” se estructuro a partir de una cúpula clásica simplifi-

cada, con el fin de lograr una forma más pregnante, una imá-

gen simétrica con dirección ascendente dada por el triángulo

central, y una base solida.

Al transformarse en Universidad de Congreso, se rediseñó bajo

las siguientes pautas: vincular el triángulo con las columnas

para reforzar el concepto dinámico que requiere la imagen de

una Universidad moderna, y enfatizar el concepto de solidez

con una base compacta, para lo cual se armonizaron sintácti-

camente las inicales de la Universidad con las columnas reduci-

das a cuatro. El efecto de fuerza se acentuó con el efecto tri-

dimensional, para reflejar la idea de tangibilidad, confianza y

prestigio.

2.2. Posicionamiento del staff de la U.C.

3. Consolidación de una cultura organizacional abierta al aprendizaje e impregnada de los valores de la U.C.: pluralismo, acción, personalización, calidad, flexibilidad y cultura compartida.

4. APERTURA AL CONTEXTO Y DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS